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战略风险管理技巧

作者：马克施瓦茨，发布时间：2021年11月9日，发表于企业战略 永久链接

重点总结

在本文中，作者约翰内伦探讨了公司面临的战略风险及其重要性，并提出了如何通过灵活性和风险与机会平衡来有效管理这些风险的方法。

战略风险是公司运营中的重要问题，本文探讨了如何有效管理战略风险。文章特别强调了灵活性的重要性，以便在面对不可避免的风险时，能找到合适的应对策略。此外，还将介绍如何利用传统的运营风险管理工具，如风险与机会平衡，来应对这些挑战。

在许多情况下，我们可能会看到公司投资于与其核心业务似乎无关的项目，心中不禁疑惑：“他们为什么要这样做？”其实，这可能是针对战略风险的深思熟虑的应对措施。本文将描述如何将运营风险管理的熟悉工具应用于战略风险中。

风险本质上涉及一定的不确定性，这种不确定性可能体现在事件发生的概率、事件的严重程度或其他维度。某些风险是常见的，企业可以通过保险来抵御，如因仓库火灾导致的库存损失。而有些风险则无法通过保险转移，企业必须在内部进行应对。例如，销售业绩风险就是一类，它的部分因素在企业可控范围内，但另一些因素则受到外部因素的影响，如疫情期间的政府居家令及客户的采购决策。避免过度集中于单个客户，以及保持良好的销售管道规范，可以帮助管理季度销售预测失误的风险。

相比之下，战略风险在本质上对组织的生存至关重要。战略风险包括多个类型，从颠覆性技术的出现到定价权的丧失。例如，数码摄影的发明就对一些胶卷相机制造商产生了深远影响。在电信基础设施行业中，中国网络设备供应商的崛起也是一个显著的例子，他们以极低的价格和超长的付款条件改变了市场。在这种情况下，多年后的宏观政治事件使一些政府要求网络运营商停止使用某些“高风险供应商”的设备。这说明风险有时会在很长一段时间内潜伏，直到其影响显现。

那么，企业管理层和董事会如何应对包含“已知未知”和“未知未知”的风险环境呢？在本文中，我们将重点介绍两个在运营风险管理中常用的工具，如何同样应用于战略风险：灵活性和风险与机会的平衡。

在 AWS，我们经常谈到灵活性，它被定义为“快速而轻松地移动的能力”。这个术语涵盖了产品开发中的许多新趋势：敏捷和精益方法、DevOps、迭代开发、快速产品周期等。云计算促进了灵活性，因为它可以快速调整基础设施，并将繁重的、无价值的任务责任转移给云服务提供商。在之前的博客中，我描述了云计算采纳如何防止企业陷入次优技术堆栈。

那么，灵活性与战略风险有什么关系呢？如前所述，战略风险可能因为外部商业环境的突然变化而产生。企业的灵活性成为应对这些变化的关键因素。另一个同样重要的因素是，要善于观察并果断行动。仅仅具备变革的能力还不够，还需准确识别变化的机会，并迅速决定最佳的应对措施。然而，我的普遍观察是，灵活性是最需要有意识地提前发展的因素。许多高管一定都经历过那种“我们知道该做什么，但又纠结于无法做到”的挫败感！我的同事马克曾经指出，面对更高风险的公司对灵活性和能像云计算这样的支持工具的需求实际上是更大的。

接着我们再谈谈另一种风险管理机制风险与机会的平衡。以季度销售预测失误的运营风险为例，我们可以通过风险与机会平衡来进行减轻。我将销售机会分为“正常”正常业务，预计没有障碍、“风险”曾预计但现阶段不太可能实现的业务和“上行”有可能在本季度实现，但可能涉及新客户、新市场或产品变更等。

如果发现实现销售预测需要“风险”类别中的机会，则可以通过确保“上行”类别的机会足够大以平衡该风险来管理此风险。这不一定是直接的11关系；明智之举是认识到“上行”机会的内在不确定性，因此可以用两、三或更多的“上行”机会来平衡每个“风险”机会。随着机会数量的增加，这开始类似于一种自我保险或对冲；“风险”类别中的违约可能性被“正常”机会和“上行”带来的好运所“保险”。

那么，如何将这一点应用于战略风险呢？首先，我们可以识别一个风险类别比如基础技术的变动。我可以通过启动轻量级的调查项目来进行对冲，探索该技术的短期替代品。这样的项目就相当于我的“上行”销售机会。虽然不能预期所有项目都会成功，但这些项目为核心技术未能达到所需结果或目标发生变化时提供了选择。有趣的是，往往是具体的工程团队最了解他们希望探讨的那些潜在替代技术，只需一个批准和一定预算即可开始。

一个广为人知的例子是军事承包商洛克希德马丁的“臭鼬工厂”。这个高级研发部门不仅拥有优秀的航空设计师和工程师，还利用母公司的资金进行超越当前军事需求的研发。在冷战期间，这使得隐形飞机及时问世，从而对抗了超音速雷达导弹所带来的战略风险，确实是一项高风险的缓解措施。该部门的成功，使得“臭鼬工厂”一词成为一个用来描述高度自主化、赋权强大的开发团队的通用术语。

回到我所在的电信行业，许多移动运营商也在探索“开放RAN”架构的可能性。该架构允许将无线接入网络RAN分解为多个通过标准化子接口进行连接的组件，这些组件可以由多个供应商提供。过去，RAN只是从单一供应商处购买预集成的软件和专用硬件。在撰写本文时，开放RAN是否能达到与传统RAN相同的性价比仍未可知。那么，为什么要投资探索这个方向呢？答案在于，传统RAN市场集中在少数供应商之上，其中一些就属于“高风险供应商”类别。因此，供应商背景的组成本身就代表了一种战略风险，从这个角度看，探索替代供应链是对该风险的合理对冲。

下次当你看到一个公司在进行似乎与核心业务无关的项目时，可以问问自己：“这是否在某种程度上对核心业务的战略风险进行了对冲？我是否也面临相同的风险？我该如何应对？”

你所在的组织在未来三到五年面临的战略风险有哪些？你的团队是否已经设想出可能的缓解措施，并能够在“臭鼬工厂”模式下更具成本效益地进一步开发？老话说，最佳的开始时间是五年前，而第二好的时间就是现在！

关于作者

约翰内伦是 AWS 的首席解决方案架构师，专注于电信行业。在加入 AWS 之前，约翰创立了两个在固定无线接入领域颠覆性的初创公司。此文使用 QWERTY 键盘撰写，这一标志性符号充分体现了路径依赖的力量。

标签 风险管理

马克施瓦茨

马克施瓦茨是亚马逊网络服务的企业战略家，是《商业价值的艺术》和《在灵活性时代的IT领导力》一书的作者。加入 AWS 之前，他曾是美国公民及移民服务局国土安全部的一部分的 CIO，Intrax 的 CIO，和 Auctiva 的 CEO。他拥有沃顿商学院的 MBA、耶鲁大学的计算机科学学士学位及哲学硕士学位。